5 problemen binnen netwerkorganisaties

Blog Lars Damen 

Dat organisaties tegenwoordig meer problemen in netwerkverband proberen op te lossen is logisch, zeker in het publieke domein, waar overheden en semioverheden elkaar idealiter versterken en zeker niet beconcurreren.

Er zijn meerdere manieren waarop een netwerkorganisatie ingericht kan worden. Je kan werken met één organisatie die het voortouw neemt (lead-organisatie), maar er kan ook voor gekozen worden om een nieuwe organisatie in het leven te roepen waarin “resources van meerdere moederorganisaties worden gepoold”. Deze laatste vorm zien we steeds vaker en staat in deze blog centraal, maar het verloopt niet altijd soepel. “Samenwerken…het levert ons veel op…maar helaas soms ook kopzorgen”.Daarom worden hieronder de belangrijkste oorzaken van deze kopzorgen besproken:

Oorzaak 1: Ik vertrouw je niet

Je kan het niet kopen, maar het vraagt wel degelijk een investering… vertrouwen. Er moet een basis van vertrouwen zijn anders kun je gewoon niet samenwerken. Het schaden van vertrouwen legt een bom onder iedere vorm van samenwerking en te weinig vertrouwen belemmert een uitbreiding van samenwerken. Wat je ook vaak hoort is: het commitment ontbreekt voor verdere samenwerking.

Hoe moet het dan wel?

Liever samenwerking op kleine schaal opstarten waarin vertrouwen kan groeien en op die manier uitbouwen dan jezelf te storten in grote ambities. Klein beginnen en langzaam uitbouwen. Een spreekwoord en cliché dat nog steeds van toepassing is en zal blijven “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Het kost dus tijd om het op te bouwen en misbruik zorgt voor littekens die lang blijven jeuken.

Oorzaak 2: Ik heb constant met iemand anders te maken

Wanneer er sprake is van constant veranderende deelnemers in een netwerkverband zijn relaties doorgaans zwak en kunnen ze gemakkelijk uiteenvallen. Dit klinkt heel logisch, maar dit gaat in de praktijk toch heel vaak mis. Met als gevolg dat een heel netwerk uiteen kan vallen.

Hoe moet het dan wel?

Zorg ervoor dat zoveel mogelijk dezelfde actoren deelnemen in de netwerkorganisatie en laat het niet afhangen van de beschikbaarheid van mensen. Dit is zowel goed voor de continuïteit van de werkzaamheden binnen het netwerkverband (diegene is dan ook vaak het beste op de hoogte) als voor het ontstaan van sterke verbindingen (relaties).

Oorzaak 3: We zijn wel samen maar geen eenheid

Binnen organisaties besteden we veel aandacht aan het formuleren van een gezamenlijke missie, visie, strategie en doel om alle activiteiten op elkaar af te stemmen. Terwijl we deze stap bij netwerkorganisaties nog weleens overslaan. Wanneer een netwerkorganisatie dit niet heeft wordt het lastiger voor alle deelnemers om zich in te zetten voor een gezamenlijk doel te bereiken. Wat erg lastig is, tenzij de netwerkorganisatie een soort brainstormclubje is.

Hoe moet het dan wel?

Vergeet niet te investeren in een gezamenlijk doel en een gezamenlijke identiteit en cultuur. Deze zijn voor ook voor netwerkverband van groot belang. Zeker als je voor lastige complexe opdrachten staat en er veel van de deelnemers wordt gevraagd. Het kan zelfs zo zijn dat een deelnemer zich meer verbonden moet voelen met het netwerk dan met de moederorganisatie.

Oorzaak 4. We moeten aan iedereen verantwoording afdragen

Een belangrijke oorzaak waardoor netwerkorganisaties niet optimaal functioneren is doordat de moederorganisaties elk hun eigen eisen stellen aan de verantwoording. Op zichzelf is dit goed te begrijpen en in veel gevallen, een natuurlijke reflex omdat elke moederorganisatie (lees de verantwoordelijken binnen deze organisaties) bepaalde belangen heeft om deel te nemen en investeert in het samenwerkingsverband. Toch levert dit belemmeringen op voor de samenwerking, doordat elke actor in het netwerkverband te kampen krijgt met een innerlijke tweestrijd. Aan de ene kant wordt hij/zij onder druk gezet zoveel mogelijk doelen van de moederorganisatie te bereiken en aan de andere kant zal hij/zij ook moeten bijdragen aan activiteiten die voor het netwerk als geheel van groot belang zijn (maar die soms minder belangrijk zijn voor de moederorganisatie). Dit kan actoren in het netwerk dan wel….verlammen (ik weet niet wat ik moet doen)…dan wel opportunisme aanwakkeren.

Hoe moet het dan wel?

In principe is dit niet heel anders dan goed ouderschap. Wanneer vader en moeder andere boodschappen naar een kind communiceren weet het niet naar wie het moet luisteren. Binnen netwerkorganisaties gebeurt dan iets wat op eenzelfde principe berust. Ja maar papa zei…. De strategie die je als ouders toepast werkt hier ook. Overleg en maak één besluit! Zet één centraal orgaan op (kan in de vorm van een stuurgroep) dat de resultaten van het netwerk beoordeelt op vooraf opgestelde doelstellingen, met de nadruk op vooraf. Probeer andere verantwoordelijkheidsafdracht (indirecte controle) zoveel mogelijk te beperken en medewerkers binnen het samenwerkingsverband daartegen te beschermen. Dit betekent niet dat alle andere banden met de moederorganisatie verbroken moeten worden. De roots met een moederorganisatie zijn vaak nog steeds van groot belang, met name voor kennisuitwisseling van de professional (anders had je net zo goed een nieuwe organisatie kunnen opzetten in plaats van een netwerkverband).

Oorzaak 5: Fluctuaties in externe investeringen

De vijfde oorzaak die er in veel gevallen toe leidt dat netwerkorganisaties niet optimaal kunnen functioneren is de onzekerheid van middelen en investeringen. Door veranderingen in commitment of prioriteiten, kunnen beschikbare budgetten enorm veranderen. Dit neemt risico’s met zich mee. Het kost tijd en veel energie voordat werkzaamheden op elkaar afgestemd zijn en andere drempels voor samenwerking overwonnen zijn (bijvoorbeeld organisatieculturen). Een grote verandering in het budget is hetzelfde als een organisatieverandering opleggen en zet vaak al moeilijke samenwerkingen verder onder druk.

Hoe moet het dan wel?

Wil een netwerk goed functioneren is het belangrijk dat investeringen niet te veel fluctueren. Hierbij geldt: liever een kleinere constante investering doen waar de netwerkorganisatie van op aankan, dan het ene jaar veel investeren en het andere jaar de knip erop zetten.

Kort samengevat:

We werken veel samen in netwerken maar in de praktijk is het soms weerbarstig. Maar laten we positief afsluiten, de belangrijkste vijf oorzaken van problemen in netwerkorganisaties zijn zeker overkomelijk, hierbij kort de vijf oplossingen:

1.      Loop qua samenwerking niet vooruit op de mate van vertrouwen. Eerst moet er vertrouwen zijn daarna intensivering van samenwerking. (Lowndes & Skelcher, 1998; Huxham & Vangen, 2000, Sullivan & Skelcher 2002)

2.      Biedt de ruimte om samenwerkingsrelaties te ontstaan. Zorg dat er niet teveel wordt geswitcht van deelnemers in het netwerkverband. (Sullivan & Skelcher 2002)

3.      Formuleer een gezamenlijk doel, en creëer een nieuwe identiteit en cultuur (Sullivan & Selcher, 2002).

4.      Zorg dat er slechts aan één persoon of orgaan verantwoording hoeft worden afgelegd (Provan & Milward 1995, 1998).

5.      Zorg voor continuïteit in de investeringen (Provan & Milward 1995, 1998).

Ik ben in 2013 afgestudeerd als organisatiekundige. Als projectleider werk ik sindsdien met veel enthousiasme aan innovatieve programma’s en projecten die binnen netwerken moeten worden opgezet en waarin de samenwerking tussen organisaties centraal staat. Als uw organisatie in een netwerk meedraait maar u het lastig vindt zich daarbinnen goed te positioneren, neem dan gerust contact met mij voor een kopje koffie (geheel vrijblijvend). 

 

Sullivan, H. and Skelcher, C. (2002) Working across boundaries: collaboration in public services, Basingstoke: Palgrave.

Lowndes, V. and Skelcher, C. (1998) ‘The dynamics of multi-organisational partnerships: An analysis of changing modes of governance’, Public Administration

Huxham, C. and Vangen, S. (1996) ‘Working together: Key themes in the management of relationships between public and non-profit organisations’, International Journal of Public Sector Management

Provan, K. and Milward, B. (1995). A Preliminary Theory of Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems.

H. Brinton Milward, Keith G. Provan; Principles for Controlling Agents: The Political Economy of Network Structure. J Public Adm Res Theory 1998

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *