5 problemen binnen netwerkorganisaties

Blog Lars Damen 

Dat organisaties tegenwoordig meer problemen in netwerkverband proberen op te lossen is logisch, zeker in het publieke domein, waar overheden en semioverheden elkaar idealiter versterken en zeker niet beconcurreren.

Er zijn meerdere manieren waarop een netwerkorganisatie ingericht kan worden. Je kan werken met één organisatie die het voortouw neemt (lead-organisatie), maar er kan ook voor gekozen worden om een nieuwe organisatie in het leven te roepen waarin “resources van meerdere moederorganisaties worden gepoold”. Deze laatste vorm zien we steeds vaker en staat in deze blog centraal, maar het verloopt niet altijd soepel. “Samenwerken…het levert ons veel op…maar helaas soms ook kopzorgen”.Daarom worden hieronder de belangrijkste oorzaken van deze kopzorgen besproken:

Oorzaak 1: Ik vertrouw je niet

Je kan het niet kopen, maar het vraagt wel degelijk een investering… vertrouwen. Er moet een basis van vertrouwen zijn anders kun je gewoon niet samenwerken. Het schaden van vertrouwen legt een bom onder iedere vorm van samenwerking en te weinig vertrouwen belemmert een uitbreiding van samenwerken. Wat je ook vaak hoort is: het commitment ontbreekt voor verdere samenwerking.

Hoe moet het dan wel?

Liever samenwerking op kleine schaal opstarten waarin vertrouwen kan groeien en op die manier uitbouwen dan jezelf te storten in grote ambities. Klein beginnen en langzaam uitbouwen. Een spreekwoord en cliché dat nog steeds van toepassing is en zal blijven “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Het kost dus tijd om het op te bouwen en misbruik zorgt voor littekens die lang blijven jeuken.

Oorzaak 2: Ik heb constant met iemand anders te maken

Wanneer er sprake is van constant veranderende deelnemers in een netwerkverband zijn relaties doorgaans zwak en kunnen ze gemakkelijk uiteenvallen. Dit klinkt heel logisch, maar dit gaat in de praktijk toch heel vaak mis. Met als gevolg dat een heel netwerk uiteen kan vallen.

Hoe moet het dan wel?

Zorg ervoor dat zoveel mogelijk dezelfde actoren deelnemen in de netwerkorganisatie en laat het niet afhangen van de beschikbaarheid van mensen. Dit is zowel goed voor de continuïteit van de werkzaamheden binnen het netwerkverband (diegene is dan ook vaak het beste op de hoogte) als voor het ontstaan van sterke verbindingen (relaties).

Oorzaak 3: We zijn wel samen maar geen eenheid

Binnen organisaties besteden we veel aandacht aan het formuleren van een gezamenlijke missie, visie, strategie en doel om alle activiteiten op elkaar af te stemmen. Terwijl we deze stap bij netwerkorganisaties nog weleens overslaan. Wanneer een netwerkorganisatie dit niet heeft wordt het lastiger voor alle deelnemers om zich in te zetten voor een gezamenlijk doel te bereiken. Wat erg lastig is, tenzij de netwerkorganisatie een soort brainstormclubje is.

Hoe moet het dan wel?

Vergeet niet te investeren in een gezamenlijk doel en een gezamenlijke identiteit en cultuur. Deze zijn voor ook voor netwerkverband van groot belang. Zeker als je voor lastige complexe opdrachten staat en er veel van de deelnemers wordt gevraagd. Het kan zelfs zo zijn dat een deelnemer zich meer verbonden moet voelen met het netwerk dan met de moederorganisatie.

Oorzaak 4. We moeten aan iedereen verantwoording afdragen

Een belangrijke oorzaak waardoor netwerkorganisaties niet optimaal functioneren is doordat de moederorganisaties elk hun eigen eisen stellen aan de verantwoording. Op zichzelf is dit goed te begrijpen en in veel gevallen, een natuurlijke reflex omdat elke moederorganisatie (lees de verantwoordelijken binnen deze organisaties) bepaalde belangen heeft om deel te nemen en investeert in het samenwerkingsverband. Toch levert dit belemmeringen op voor de samenwerking, doordat elke actor in het netwerkverband te kampen krijgt met een innerlijke tweestrijd. Aan de ene kant wordt hij/zij onder druk gezet zoveel mogelijk doelen van de moederorganisatie te bereiken en aan de andere kant zal hij/zij ook moeten bijdragen aan activiteiten die voor het netwerk als geheel van groot belang zijn (maar die soms minder belangrijk zijn voor de moederorganisatie). Dit kan actoren in het netwerk dan wel….verlammen (ik weet niet wat ik moet doen)…dan wel opportunisme aanwakkeren.

Hoe moet het dan wel?

In principe is dit niet heel anders dan goed ouderschap. Wanneer vader en moeder andere boodschappen naar een kind communiceren weet het niet naar wie het moet luisteren. Binnen netwerkorganisaties gebeurt dan iets wat op eenzelfde principe berust. Ja maar papa zei…. De strategie die je als ouders toepast werkt hier ook. Overleg en maak één besluit! Zet één centraal orgaan op (kan in de vorm van een stuurgroep) dat de resultaten van het netwerk beoordeelt op vooraf opgestelde doelstellingen, met de nadruk op vooraf. Probeer andere verantwoordelijkheidsafdracht (indirecte controle) zoveel mogelijk te beperken en medewerkers binnen het samenwerkingsverband daartegen te beschermen. Dit betekent niet dat alle andere banden met de moederorganisatie verbroken moeten worden. De roots met een moederorganisatie zijn vaak nog steeds van groot belang, met name voor kennisuitwisseling van de professional (anders had je net zo goed een nieuwe organisatie kunnen opzetten in plaats van een netwerkverband).

Oorzaak 5: Fluctuaties in externe investeringen

De vijfde oorzaak die er in veel gevallen toe leidt dat netwerkorganisaties niet optimaal kunnen functioneren is de onzekerheid van middelen en investeringen. Door veranderingen in commitment of prioriteiten, kunnen beschikbare budgetten enorm veranderen. Dit neemt risico’s met zich mee. Het kost tijd en veel energie voordat werkzaamheden op elkaar afgestemd zijn en andere drempels voor samenwerking overwonnen zijn (bijvoorbeeld organisatieculturen). Een grote verandering in het budget is hetzelfde als een organisatieverandering opleggen en zet vaak al moeilijke samenwerkingen verder onder druk.

Hoe moet het dan wel?

Wil een netwerk goed functioneren is het belangrijk dat investeringen niet te veel fluctueren. Hierbij geldt: liever een kleinere constante investering doen waar de netwerkorganisatie van op aankan, dan het ene jaar veel investeren en het andere jaar de knip erop zetten.

Kort samengevat:

We werken veel samen in netwerken maar in de praktijk is het soms weerbarstig. Maar laten we positief afsluiten, de belangrijkste vijf oorzaken van problemen in netwerkorganisaties zijn zeker overkomelijk, hierbij kort de vijf oplossingen:

1.      Loop qua samenwerking niet vooruit op de mate van vertrouwen. Eerst moet er vertrouwen zijn daarna intensivering van samenwerking. (Lowndes & Skelcher, 1998; Huxham & Vangen, 2000, Sullivan & Skelcher 2002)

2.      Biedt de ruimte om samenwerkingsrelaties te ontstaan. Zorg dat er niet teveel wordt geswitcht van deelnemers in het netwerkverband. (Sullivan & Skelcher 2002)

3.      Formuleer een gezamenlijk doel, en creëer een nieuwe identiteit en cultuur (Sullivan & Selcher, 2002).

4.      Zorg dat er slechts aan één persoon of orgaan verantwoording hoeft worden afgelegd (Provan & Milward 1995, 1998).

5.      Zorg voor continuïteit in de investeringen (Provan & Milward 1995, 1998).

Ik ben in 2013 afgestudeerd als organisatiekundige. Als projectleider werk ik sindsdien met veel enthousiasme aan innovatieve programma’s en projecten die binnen netwerken moeten worden opgezet en waarin de samenwerking tussen organisaties centraal staat. Als uw organisatie in een netwerk meedraait maar u het lastig vindt zich daarbinnen goed te positioneren, neem dan gerust contact met mij voor een kopje koffie (geheel vrijblijvend). 

 

Sullivan, H. and Skelcher, C. (2002) Working across boundaries: collaboration in public services, Basingstoke: Palgrave.

Lowndes, V. and Skelcher, C. (1998) ‘The dynamics of multi-organisational partnerships: An analysis of changing modes of governance’, Public Administration

Huxham, C. and Vangen, S. (1996) ‘Working together: Key themes in the management of relationships between public and non-profit organisations’, International Journal of Public Sector Management

Provan, K. and Milward, B. (1995). A Preliminary Theory of Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems.

H. Brinton Milward, Keith G. Provan; Principles for Controlling Agents: The Political Economy of Network Structure. J Public Adm Res Theory 1998

Resultaatgericht werken in teams. De 7 do’s!

Blog Lars Damen 

Ik geloof dat je met een positieve instelling het meeste bereikt. In mijn werk als projectmanager wil ik mensen meenemen in mijn enthousiasme en ze de zekerheid bieden dat als we samenwerken we het einddoel bereiken. Om het team te motiveren en effectief te laten werken maak ik gebruik van principes uit de groepsdynamica en het werken in teams. Zo ook van resultaatgericht werken, wat uitstekend werkt in projectgroepen maar ook beproeft is binnen organisaties.

Kenmerkend voor de Nederlandse werkcultuur is dat er van medewerkers gevraagd wordt dat ze proactief zijn, initiatief nemen en zelfstandig kunnen werken. Deze collectieve werkwaarden zitten in ons systeem ingesleten.
In hoeverre deze werkwaarden worden verwacht binnen organisaties verschilt, maar het lijkt dat dit  alleen maar meer worden verlangt van medewerkers. Denk maar aan alle zorgorganisaties waar gewerkt wordt met zelfsturende of zelforganiserende teams. Dit zijn feitelijk organisaties die een proactieve, zelfstandige houding van teams en medewerkers als centrale werkwaarden hebben gesteld. Maar hoe zorg je er nou voor dat deze proactiviteit en zelfstandigheid leidt tot synergie binnen teams en het beste naar boven haalt in mensen? Dit vraagt een managementstijl die alle energie de juiste richting in stuurt. Resultaatgericht  werken is key!

Resultaatgericht werken is niks meer dan het doel centraal stellen. Hoe deze resultaten worden bereikt…dat is voor een groot deel aan de medewerkers zelf. Zorg er in ieder geval voor dat doelen SMART geformuleerd zijn, zodat duidelijk is wat wordt nagestreefd en tussentijds de voortgang bepaald kan worden. Omdat je een doel stelt en ruimte biedt om de weg er naartoe vorm te geven is er veel ruimte voor proactiviteit en zelfstandigheid.

Maar hoe zet ik resultaatgericht werken nou goed in binnen mijn teams?

Do’s:
1. Zet een stip op de horizon

  1. Betrek medewerkers bij het formuleren van de doelen
    3. Formuleer doelen op teamniveau
    4. Formuleer realistische doelen
    5. Coach medewerkers tijdens het realiseren van de doelen
    6. Deel managementinformatie met de teams
    7. Vier successen

Als manager is het wel belangrijk om een stip op de horizon te zetten. Wat willen we met elkaar bereiken? Welke richting gaan we op met het team? Zonder richting kunnen alle teams binnen de organisatie alle kanten opgaan. Niet erg praktisch. Zorg wel dat deze stip nog ruimte biedt aan het team om mee te denken over doelen en doelstellingen. Medewerkers hierbij betrekken creëert namelijk eigenaarschap.

Als je doelen gaat formuleren met het team zorg er dan voor dat deze worden vastgesteld op  teamniveau, dit wakkert namelijk coöperatie aan tussen de teamleden. Stel je individuele doelen dan kan competitie ontstaan en samenwerking in de weg zitten. Daarnaast moeten de doelen realistisch zijn, onhaalbare doelen werken verlammend. Want waarom moeite doen als we het toch niet gaan halen.

Resultaatgericht werken betekent niet dat je het team aan hun lot over laat. Willen medewerkers klankborden over hun aanpak, help ze daar dan bij. Pols ook regelmatig hoe de vooruitgang is op de doelen en of medewerkers nog de goede richting op gaan. Deel ook de managementinformatie met de teams die nodig is om zelf hun voortgang te bepalen op de doelen. Het team moet in staat zijn haar activiteiten tijdig aan te passen wanneer nodig.

Tenslotte, keep the spirit high! Beloon het team met (deel)resultaten. Resultaatgericht werken draait allemaal om de energie te kanaliseren in de goede richting (iets met die stip en die horizon) en de energie op te boosten. Regelmatig complimenteren en belonen levert je een gemotiveerd team op.

Werkt jouw team resultaatgericht of wil je dat het team meer resultaatgericht gaat werken en wil je hier een half uurtje over sparren? Dat kan. Neem dan contact met mij op: lars.damen@wiseup.nl.

Digitalisering: ben je als manager nog wel nodig of kun je fulltime op vakantie?

Blog Inge Willems 

Medewerkers communiceren tegenwoordig online, werken vanuit huis, hebben flexplekken en worden meer en meer zelfsturend. Wat is daarbij nog jouw toegevoegde waarde als manager? Hoe ziet je rol eruit in de toekomst? En welke veranderslagen moet je doormaken om aantrekkelijk te blijven voor je organisatie en de medewerkers?

Hoe je positie als manager ervoor staatSociale technologie verbindt medewerkers en hun prestaties. Organisaties verworden tot flexibele samenwerkingsverbanden die per opdracht of taak worden samengesteld. Medewerkers werken in zelfstandige teams als hoogwaardige professionals. Toch is het een misvatting dat er helemaal géén management meer nodig zou zijn.

Belangrijk is dat een team vertegenwoordigd is in “de lijn” zodat het team voldoende richtlijnen en middelen ontvangt, nodig voor het eigen functioneren. Als managers zijn we de onmisbare linking pin die coördinerend optreedt in het belang van de bedrijfsvoering.

Ook blijft het nodig om persoonlijke tijd en aandacht te besteden aan medewerkers. 90% van de tijd gaat het goed met hen en kunnen ze zelfstandig vooruit, maar juist in die 10% van de gevallen dat er knelpunten zijn, moet je er voor ze zijn. Ook is het belangrijk om samenwerking en synergie te bevorderen. Het geheel is meer dan de som der delen.

LoslatenMaar doordat organisaties meer verantwoordelijkheid neerleggen op de werkvloer, zal de “span of control” van de manager verder toenemen. Dat betekent dat teams en afdelingen groter worden en met minder leidinggevenden toe kunnen.

Daar staat tegenover dat er meer projectleiders nodig zijn gericht op een bepaald doel of takenpakket. Dit vereist flexibiliteit, creativiteit en organiserend vermogen van ons als (project)-manager.Het is belangrijk dat je als manager je stijl van leidinggeven aanpast om te komen tot een andere  manier van werken. Daartoe moet je een aantal veranderslagen door. Eerste voorwaarde om te komen tot een andere managementstijl is dat we een aantal zaken moeten loslaten:

  • Loslaten van de aloude gewoonte van CONTROLE op processen en details. In deze tijd vormen professionals steeds vaker professionele netwerken waarin zij op creatieve wijze tot wasdom komen en hun werk naar eigen inzicht uitoefenen. Geef deze professionals de ruimte.
  • Loslaten van ALLEEN FACE-TO-FACE te willen blijven werken met medewerkers en cliënten. De digitale wereld is sterk in opkomst en de communicatie verloopt ook via nieuwe technologieën. Dat maakt tijd- en plaatsonafhankelijke samenwerking mogelijk. Ook wel het Nieuwe Werken genoemd.
  • Loslaten van VRIJBLIJVENDHEID met betrekking tot het gebruik van digitale middelen. Het begon 15 jaar geleden met het ontstaan van sociale netwerken waar ieder naar eigen behoefte (vooral privé) gebruik van kon maken. Maar op dit moment groeien nieuwe platforms uit tot digitale (mobiele) werkplekken ter ondersteuning van het dagelijks werk.
  • Loslaten van EEN-OP-EEN management. Het is mogelijk many-to-many informatie te publiceren en daar weer reacties op te delen. Bijv. groepen medewerkers die actief meedoen aan een verbetertraject via het intranet en daardoor andere medewerkers enthousiasmeren.

Het loslaten van controle is voor velen van ons misschien nog wel het moeilijkste. De medewerker en zijn of haar team zullen meer vrijheid in het handelen moeten ontvangen en er zal minder sprake zijn van het controleren van taken. Zelf ga je minder de gaten dichtlopen die het personeel open laat. In plaats daarvan stuur je op visie, teamtaken en gezamenlijke outcome. Je werkt aan het wegnemen van weerstanden door adequaat en sensitief te reageren. Zie ook mijn blog Waarom wil jij niet wat ik wil?Juist doordat communicatie steeds meer plaatsvindt via digitale middelen die beschikbaar zijn, ontstaat een andere stijl van managen. Ik noem dat zelf e-managing.

De veranderende communicatie strekt zich daarbij niet alleen uit tot de interne organisatie, ook de externe relaties zoals klanten en toeleveranciers worden anders benaderd. Dit heeft effect op de marketingstrategie van de organisatie en de klantbenadering door de medewerkers. De grenzen tussen klanten en opdrachtnemers vervagen doordat ze online rechtstreeks met elkaar communiceren en soms in gezamenlijke teams samenwerken. Als manager moet je derhalve in toenemende mate de kwaliteit van de externe relaties in handen laten van je medewerkers. Je kan hen alleen coachen in hoe ze dat het beste kunnen aanpakken.Welke verandering breng jij aan in je managementstijl?Ik ga ervan uit dat de professie als manager volop toekomst heeft, mits je jezelf de juiste vragen blijft stellen ter reflectie.

Wat zou jij zelf willen aanpassen in je eigen managementstijl? Ben je iemand die de overstap kan maken naar een meer collectieve benadering? Heb je een visie op het werk? Heb je inspirerende ideeën waarmee je als het ware nieuwe voorgangers creëert onder je medewerkers? Of ben je de pragmaticus die liever zelf alles oplost? Ga je nog altijd naar klanten en medewerkers toe of gebruik je soms ook whatsapp, Facetime, Skype of telcoms om reistijd te besparen? Hoe kan je nog slimmer en effectiever gebruik maken van online management?Deze vragen blijven voorlopig nog actueel en er zullen ongetwijfeld de komende jaren door de digitalisering nog nieuwe vragen bij komen.Wil je samen met mij verder denken over je positie?  Neem gerust contact met mij op voor een gratis telefonische afspraak van 30 minuten.

6 alarmbellen waar je als leidinggevende serieus aandacht moet besteden

Blog Inge Willems 

Ik heb mijn eerste managementboek geschreven: “Word een e-manager!”  In 9 stappen leg ik uit hoe jij en je organisatie gebruik kunnen maken van een nieuwe managementstijl, e-managing genoemd waarbij je digitale middelen en zelfsturing inzet.

Ben je zelf een leidinggevende? Dan leg ik hierna uit waarmee dit boek je zou kunnen helpen als bij jou de alarmbellen afgaan.

Te grote span of control

Wessel is slim, sociaal en flexibel. Hij is sinds anderhalf jaar manager bij een grote zorgorganisatie en werkt met hart en ziel voor de zaak. Toen ik vorige maand dan ook zijn mail kreeg dat hij had besloten over te stappen naar een andere baan, was ik erg verrast. Hij stuurde mij een mail met o.a. de volgende woorden: “ik ben er wel klaar mee elke avond tot twaalf uur achter mijn laptop te zitten”.  Ook gaf hij aan: “Veranderingen gaan hier zo langzaam. En waar we eigenlijk voor zijn, namelijk aandacht en liefde voor de cliënt, daar komen we niet aan toe door de  enorme bureaucratie”.

Heb jij dat ook wel eens gehad, dat je dacht: “Houd ik het nog wel vol als manager, teamleider of afdelingshoofd?” Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de span of control van managers de afgelopen decennia is verdubbeld. Dat kent zijn keerzijde want daardoor hebben managers te weinig tijd om zich te focussen op klanten, samenleving en de strategische koers. Je wordt als het ware ondergedompeld in een enorme hoeveelheid dagelijkse kleinere en enkele grotere klussen die afgewerkt moeten worden en waarvan er elke dag weer nieuwe bijkomen zodat je nooit klaar bent. Overdag zit je constant in overleg en ’s avonds werk je aan de inhoud en de processen. Integraal management wordt het ook wel genoemd.

6 alarmbellen

Ik geef je 6 alarmbellen waar je als manager serieus aandacht moet besteden; VOORAL als er meer dan 3 tegelijk af gaan. Dan is het nú tijd voor verandering:

De span of control van jouw als manager is (te) groot waardoor het werk niet meer af komt. Dit kun je bijv. merken aan de verstoring van de werk-privé balans (zowel hoger- als midden-kader), concentratieproblemen, snel geïrriteerd zijn tegen je medewerkers, te weinig focus kunnen aanbrengen op doelstellingen etc. 

  • De innovatiekracht van de organisatie blijft achter op de concurrentie. Je organisatie dreigt links en rechts ingehaald te worden door jonge, frisse concurrenten, zzp-ers en start-ups. Je vergadert je er suf over maar elke nieuwe stap die je lijkt te zetten, komt steeds een dag te laat.
  • De participatie en zelfredzaamheid van cliënten blijft achter terwijl daarop wel wordt gerekend, zoals bijv. in de zorg, welzijn of re-integratie. Ook van zgn. co-creatie van je team met klanten samen om nieuwe diensten te ontwikkelen, een nobel streven van de organisatie, komt in de dagelijkse hectiek weinig tot niets te terecht.
  • De kosten zijn te hoog terwijl de kwaliteit achterblijft. Maar er is al veel gereorganiseerd en bespaard op kosten dus nog verder saneren is geen optie; dit vraagt om alternatieve oplossingen van jou als manager maar je hebt geen idee welke.
  • Je werkt met een groep medewerkers die niet in beweging te krijgen zijn. Het gaat vaak om medewerkers met een vast dienstverband die al jaren in dienst zijn en vasthouden aan verworvenheden terwijl er behoefte is aan meer flexibiliteit en creativiteit van hun zijde. Maar als je hierin probeert verandering aan te brengen, lijk je alleen maar weerstand te oogsten.
  • De online marketing strategie is een papieren tijger. Er staat wel het een en ander aan plannen in de steigers voor je organisatie maar in de praktijk bereik je maar weinig nieuwe klanten via internet. Ook is intranet een medium wat de medewerkers nauwelijks lijkt te kunnen boeien.

Zitten er één of meer herkenbare problemen bij? Dan wordt het tijd om als manager nieuwe wegen te verkennen. Het beroep van leidinggevende  verandert mee met de tijd. Change changes. We zitten in een nieuw digitaal tijdperk. Je hoeft niet bij de pakken neer te zitten want er liggen ook kansen: in het boek leg ik uit wat je allemaal kunt doen.Je hebt het zelf in de hand: kom dus nu in beweging. Ik begrijp Wessel heel goed dat hij zijn kansen grijpt. Soms kun je beter opnieuw beginnen. Maar soms wil je dat niet; je hebt hard voor je plek gevochten en wilt door!Ik ben benieuwd wat je van het boek vind. Je kan het gratis downloaden via deze website. Voor reacties houd ik mij aanbevolen.

ps. De naam Wessel is om privacy-redenen gefingeerd.